Team building methodology

1 組織開発
1.1 MVV
1.2 組織開発
1.3 組織活性化の３要素：　人、仕組み、風土
1.4 タックマンモデルーチーム成長プロセス
1.5 変化の４つのフェーズ

2 人
2.1 能力の可視化
2.1.1 能力の３要素
2.1.2 能力の氷山モデル： 水面下の部分が水面上の部分を支えている
2.1.3 GE社の人材評価ツール9ブロック

2.2 キャリア
2.2.1 キャリアアンカー
2.2.2 Will/Can/Must

2.3 育成
2.3.1 人材育成のWill/Skillマトリクス
2.3.2 人材育成のフレームワークで最適な方法を選ぶ
2.3.3 コーチングのためのGROWモデル
2.3.4 経験学習モデル
2.3.5 動機付けしてモチベーションを高めるARCSモデル
2.3.6 ABC理論
2.3.7. ABCDE理論

2.4 リーダー
2.4.1 PM理論の４つのリーダーシップタイプ
2.4.2 リーダーシップスタイル(状況対応型リーダーシップ)

3 仕組み
3.1 コミュケーション
3.1.1 交渉のプロセスPRAM
3.1.2 報・連・相は職場コミュニケーションの基本
3.1.3 質問のフレームワーク
3.1.4 質問の種類
3.1.5 分かりやすく伝えるためのPREP法とSDS法
3.1.6 Want期待とCommitment貢献の可視化
3.1.7 会議のOARR
3.1.8 建設的に会話するSBIモデル
3.1.9 信頼を築くSBIIモデル

3.2 課題解決
3.2.1 課題解決プロセス
3.2.2 親和図法
3.2.3 ロジックツリー
3.2.4 ペイオフマトリクス
3.2.5 意思決定マトリクス
3.2.6 レーダーチャート
3.2.7 ディシジョンツリー
3.2.8 クロスSWOT分析

3.3 ステークホルダー
3.3.1 利害関係者の見える化
3.3.2 フォースフィールド分析

4 風土
4.1 ジョハリの窓Johari window
4.2 メンバーや他者を理解するためのハーマンモデル
4.3 メンバーや他者を理解するためのコミュニケーションスタイルモデル
4.4 トーマス＆キルマンの対立モード
4.5 ダニエルキムの組織の成功循環モデル

1 組織開発
1.1 MVV
Mission, Vision, Value

1.2 組織開発
組織の活性化を高める活動。

1.3 組織活性化の３要素：　人、仕組み、風土
人：キャリアデザイン、モチベーション向上、能力開発
仕組み：組織構造の設計、人事处遇制度、意思決定システム
風土：職場の活性化、コミュニケーション促進、メンバーの関係性
共通な活動：教育研修制度、経営理念の浸透、チームビルディング

1.4 タックマンモデルーチーム成長プロセス
形成期ー＞混乱期ー＞統一期ー＞機能期

1.5 変化の４つのフェーズ
フェーズ １: 拒絶（Denial）
フェーズ２: 抵抗（Resistance）
フェーズ３:探求（Exploration）
フェーズ４: やる気（Commitment）

2 人
2.1 能力の可視化
2.1.1 能力の３要素
知識Knowledge
技能Skill　→ 問題解決力コンセプチュアルスキル、対人関係力ヒューマンスキル、専門技能テクニカルスキル
態度Attitude

2.1.2 能力の氷山モデル： 水面下の部分が水面上の部分を支えている
見える（後天的）　コンピテンシー：　経験、知識、スキル
みえにくい（先天的）　行動特性：　思考、価値観、信念、性格、動機、自己像、使命感

2.1.3 GE社の人材評価ツール9ブロック

2.2 キャリア
2.2.1 キャリアアンカー

2.2.2 Will/Can/Must

2.3 育成
2.3.1 人材育成のWill/Skillマトリクス

2.3.2 人材育成のフレームワークで最適な方法を選ぶ
短期的と底上げ重視：研修トレーニング
長期的と底上げ重視：OJT
短期的と選抜重視：アクションラーニング（現実の問題を解決する研修）
長期的と選抜重視：ジョブローテーション（タレントマネジメント）
中心的に：自己啓発キャリアデザイン

2.3.3 コーチングのためのGROWモデル
G：Goal　目標の明確化
R：Reality/Resource　現実の把握/資源の発見
O：Options 選択肢の創造
W：Will 行動計画と目標達成の意志

2.3.4 経験学習モデル
Step1: 経験（Concrete Experience）
Step2: 省察（Reflective Observation）　振り返りによって客観的なフィードバック、内省のサポート
Step3: 概念化（Abstract Conceptualization）　問いかけ、アドバイスにより学びをえる
Step4: 実践（Active Experimentation）　具体的なアサイン・目標への反映・後押しで次のアクションを決める

成長支援1on1で、経験学習を支援。
２〜3年先の目指す姿
半年後にどうなっているといいのか？
じゃ取り組みたいことは？
自分の強みと弱み？

キャリアにおける５つの資

2.3.5 動機付けしてモチベーションを高めるARCSモデル

Attention：注意
Relevance：関連
Confidence：自信
Satisfaction：満足

2.3.6 ABC理論
出来事【Activating events】を、どのように受け取るか（思考・信念・考え方）【Belief】によって結論（感情・行動）【Consequences】が決まる。アメリカの臨床心理学者であるアルバート・エリス(AlvertEllis)が1955年に提唱しました。

2.3.7. ABCDE理論
A(Affairs,Activating Event)→客観的な外部の出来事・生活環境・人間関係。
B(Belief)→客観的な外部の事象をどのように受け止めるのか、どのように意味づけして解釈するのかの信念・認知・考え方。
C(Consequence)→信念や解釈を経て起こった結果（気分・感情・感覚・行動）
D(Dispute)→非合理的な信念（イラショナル・ビリーフ）に対する反論・反駁・論理的否定。
E(Effective New Belief,Effective New Philosophy)→効果的な新しい信念体系や人生哲学。

この非合理な信念（B）を変えるために、今の解釈が不適切であると気づいてもらうことを目的として、非合理な信念に対して反論（Dispute）をします。
その結果、新しい合理的な信念に変えることができるという効果（Effective）が得られます。

2.4 リーダー
2.4.1 PM理論の４つのリーダーシップタイプ
PM理論とは、リーダーが取るべき行動に着目した行動理論の1つで、
リーダーシップ行動を、
「P：目標達成機能」（Performance）を重視するか、「M：集団維持機能」（Maintenance）を重視するかという、
「P」と「M」の2軸で定義するものです。

2.4.2 リーダーシップスタイル(状況対応型リーダーシップ)
部下の発達度: 低い　⇒　　⇒　　⇒　　⇒　　高い
リーダーシップスタイル: 指示型 ⇒ コーチ型 ⇒ 援助型 ⇒　委任型

3 仕組み
3.1 コミュケーション
3.1.1 交渉のプロセスPRAM
計画Planning → 関係づくりRelation→合意形成Agreement→関係維持Maintenance

3.1.2 報・連・相は職場コミュニケーションの基本
報告：悪いことほど早めに。正確に内容を伝える。要点を絞って簡潔に。
相談：ポイントを整理して。自分なりの案を持つ。結論を明確にする。
連絡：手短に、正確に。タイミングが大切。確認を忘れずに。

3.1.3 質問のフレームワーク
質問サイクル：
事実・経験ー＞心理・感情ー＞思考・考察ー＞価値・信条ー＞決定・行動

3.1.4 質問の種類
a. クローズド質問：相手の答え方が限定されるYES/NO質問。
b. オープン質問：相手が自由に答えられる質問。
a.1 チャンクダウン具体化：５W1H
a.2 チャンクアップ抽象化：「要するに」　、「つもり」

3.1.5 分かりやすく伝えるためのPREP法とSDS法
PREP法
-POINT：ポイント、結論
-REASON：理由
-EXAMPLE：事例、具体例
-POINT：ポイント、結論を繰り返す

SDS法
-Summary：概要（要点）
-Detail：詳細
-Summary：まとめ（要点）

違い
-SDS法は3構成で詳細に重きを置く（理解促進）
-PREP法は4構成で結論に重きを置く（強い主張）

3.1.6 Want期待とCommitment貢献の可視化
メンバー一人一人の期待していることと貢献可能なことを突き合わせることで、チームの協力関係を構築していく方法。

3.1.7 会議のOARR
Outcome（目標・ゴール）
Agenda（議題・スケジュール）
Role（参加者役割分担）
Rule（ルール）

3.1.8 建設的に会話するSBIモデル
Situation-Behavior-Impact
状況-行動-影響
Situation（状況）を把握して明確にし、観察された特定のBehavior（行動）を説明し、その人の行動が皆さん自身にに与えたImpact（影響）を説明します。 SBIフィードバックモデルは、皆さん自身が上司や部下と育成・開発プランを話し合う時にも非常に有効なモデルです。


3.1.9 信頼を築くSBIIモデル
Situation-Behavior-Impact-Intent
状況-行動-影響-意図
意図と影響を明確にする会話は、信頼と相互理解を深め、通常はすぐに改善できる点は何か？といった解決策に関する議論が開始されるという、いわゆるコーチングのスタート地点にもなりうるのです。

3.2 課題解決
3.2.1 課題解決プロセス
Step1 問題把握：マインドマップ、Asis /Tobe分析
Step2 原因分析：プロセスマップ、特性要因図
Step3 解決策考える：ロジックツリー、親和図法
Step4 最善策選ぶ：ペイオフマトリクス、意思決定マトリクス

3.2.2 親和図法
バラバラに見える情報やアイデアを親和性に基づき整理、統合していくことで、課題の本質や解決策の方向性を見出していく。

3.2.3 ロジックツリー
a 要素分解Whatツリー

b 原因分析Whyツリー

c 選択肢分解していくHowツリー


3.2.4 ペイオフマトリクス
「効果」と「実現性」の2つの軸で区切られた図（マトリクス）を使い、効率的にアイデアの取捨選択をするための分析フレームワーク

3.2.5 意思決定マトリクス
①評価対象を整理する ②評価項目と重みを設定する

3.2.6 レーダーチャート
意思決定マトリクスの総合点だけでの判断が難しい場合、全体のバランスを可視化して、分析する。

3.2.7 ディシジョンツリー

3.2.8 クロスSWOT分析

3.3 ステークホルダー
3.3.1 利害関係者の見える化

3.3.2 フォースフィールド分析
力関係の見える化

4 風土
4.1 ジョハリの窓Johari window
自分を開き、他者からの指摘を受け入れる

4.2 メンバーや他者を理解するためのハーマンモデル

理性派：理性的、論理的、分析的
堅実派：計画的、組織的、秩序的
創造派：経験的、直観的、全体的
感覚派：対人的、感性的、精神的

4.3 メンバーや他者を理解するためのコミュニケーションスタイルモデル

4.4 トーマス＆キルマンの対立モード

粘り強く話し合う中で、Win-Winに持っていく。回避したり、安易に妥協してしまうと、後でどんでん返しを食らったり、不完全燃焼に終わってしまう。

4.5 ダニエルキムの組織の成功循環モデル
組織としての結果の質を高めるためには、まず「関係性の質」を高めるべきである、と説いたところにあります。
関係性の質を高めた組織では、チームメンバーがより能動的にアイデアを出し、
ほかのメンバーから出されたアイデアに対しても前向きな意見を述べるようになり、
チームとしての思考の質が高まります。
高い質の思考は行動の質につながり、結果の質の高さへとつなげることができます。
結果が出ると「自分はなんて素晴らしい仲間に恵まれているのだ！」とさらなる関係性の質の高さにつながり、好循環が生まれるようになるのです。

参考リンク
ビジネス・フレームワーク (日経文庫ビジュアル) 新書
「心理的資本」が従業員の離脱行動に及ぼす影響についての研究
ビジネスフレームワーク図鑑
いいキャリアをつくる「加減乗除」と「５つの資」

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